(Из ленты MaksWiki — Блог:Максима Цепкова [ru])

Не взирая на продолжающуюся эпидемию, в сентябре начались очные конференции, и это — прекрасно. Все-таки, online передает контент, но не дает пространство общения. Для меня череду осенних конференций открыл ПИР-2020 (http://festpir.ru), большая встреча тренеров, коучей, бизнес-консультантов, HR, бизнеса и менеджеров, которая каждую осень проходит в Подмосковье. Это было четыре очень насыщенных дня выступлений и общения. А еще для тех, кто участвует много лет — место встречи с друзьями и знакомыми по прошлым конференциям. Правда, в этом году из-за эпидемии практически не было участников из Казахстана, Украины и многих других стран, которые обычно приезжают, и даже из Белоруссии были только отдельные люди. Но все равно, общение было замечательным, хотя в отчете об этом рассказать трудно. Поэтому здесь будет про доклады.

Как обычно, я публиковал посты на FB в ходе конференции, а теперь собираю их вместе и немного дополняю. Посты — не про все доклады, которые я слышал, а про те, которые показались наиболее важными и которые получилось хорошо сформулировать. Получилось не так много. Но мой отчет о ПИР — не единственный. По тэгу #ПИР2020 или #festpir2020 на facebook можно найти другие впечатления, в частности, этот Отчет Игоря Вознесенского или этот Дмитрия Шептухова, Натальи Фей и другие. Ищите, читайте. Тем более, что как обычно было 20 параллельных треков, так что я видел лишь малую часть. Доклады записывались, записи есть в материалах конференции, но на сайте нет информации, как можно получить доступ. Но участникам они доступны без ограничений, так что авторы докладов точно могут поделиться записями своих докладов.

Я сам тоже выступал с докладом Переосмысление бизнес-понятий по уровням Спиральной динамики, рассказывал об изменении смыслов, которые вкладываются в ответственность, целеполагание, эффективность, справедливое вознаграждение и других в разных культурах. В целом на ПИР была большая секция Анатолия Баляева, посвященная Спиральной динамике и смежным темам, и на facebook в группе Спиральная динамика есть видеотрансляция докладов секции, включая мой доклад.

Марк Розин. Законы организационной трансформации

Начну я с выступления, которое для меня было главным результатом конференции. Это выступление Марка Розина. Там была замечательная метафора про Экопси — компания как песочница, где дети играют в разные игрушки. Одни — в свои собственные, другие — объединяются вместе. И главное — чтобы игра шла и была созидательной — люди строили и делали новое, а не ссорились и разрушали то, что другой построил. И потому не важно, сколько компании приносит конкретный сотрудник, если это окупает его зарплату. Главное — драйв и интерес. Эта прекрасная метафора была в начале доклада.

А дальше Марк рассказывал о своем переосмыслении Спиральной динамики. Он работает с ней давно, и в свое время принес концепцию маятника корпоративных культур. А сейчас понял, что движение маятника между командностью и индивидуализмом — это узко, и фокус чуть на другом: на согласованности (alignment) в противовес драйву и лидерству. А главное — он понял в чем состоит движение по вертикали. Оно увеличивает «длину поводка» для индивидуума и меняет его характер. Традиции фиолетового тотальны и ты их должен соблюдать ежедневно и ежечасно. На красном ты свободен между визитами к начальнику, который с тебя спросит. На синем поводок — это правила и регулярные отчеты, а на оранжевом — достижение бизнес-результатов. На зеленом и желтом ты сам ставишь цели в рамках общих ценностей и рамочного созвучия целям компании, но при этом на зеленом тебя ограничивает требование общего согласия, консенсуса по поводу направления твоих действий, а на желтом — лишь требование, чтобы действия не наносили вреда, которое дает принятие решения через консент. Это — моя интерпретация, ниже в конспекте изложено точнее.

Пост на FB Марк Розин. Доклад начался неожиданно с метафоры Экопси. Экопси — это песочница, такая метафора появилась 4-5 лет назад. Там где дети играют. Каждый ребенок играет в то, что хочет. И если есть лидер, который готов вести — то можно идти. Каждому человеку, который хотел, говорили «мы не верим, но ты иди», и некоторое финансировали давали. И последние пару лет они сильно дифференцировались за счет этого. И хотя тренинги и оценки просели, остальные направления наоборот поднялись, и они пока опережают прошлый год.

Если дети ссорятся — надо развести. Если что-то нужно — что-то дать. Если песочница — стратегия не нужна, люди могут быть самые разные, можно относиться без звериной серьезности. Правила общежития нужны, но минимальны — не бить лопаткой по голове. Мало выгоняем, и не смотрим на доход, надо зарплату окупать. И это как раз приносит постепенное развитие. А они следят за инфраструктурой — хороший песок и т.п.

Никаких целей и жесткой ответственности — каждый в своей игре ставит цели сам. Или не ставит. И широкая ответственность.

Чтобы люди хорошо играли в песочнице, то и сами должны хорошо играть. У Павла Безручко игрушка — Лидеры России. У Марка — организационная трансформация.

И это все — примерно 700 млн годовой выручки без НДС и субподрядчиков (всего — 1 млрд.)

Пост на FB Марк Розин. Законы организационной трансформации — новая версия спиральной динамики. Марк одним из первых принес Спиральную динамику в Россию. Применил для компаний, в статьях придумал названия культур. Когда через много лет решил перевести статью на английский язык, уже забыл Полез в книги — и обнаружил, что названий культур в английском нет, он их сам придумал. И поэтому во многих компаниях можно смотреть на истоки, откуда они взяли СД — от Розина или из первоисточников. Сейчас — новое переосмысление, еще не опубликовано.

1. Организация устроена маятником. Нет устойчивого положения, маятник всегда куда-то занесет и он пойдет назад. Баланс найти нельзя, ты всегда движешься. Ты можешь управлять движением, во-время повернуть.

2. Маятник движется между Согласованностью (alignment) и Драйвом/энергией/лидерством.

Раньше было командность/индивидуализм или централизация/децентрализация. Но сейчас осознал.
Я-Мы — с его точки зрения слишком узко.
Если у нас очень много драйва — то часть бежим в разные стороны. И наоборот, когда мы много координируемся — мы гасим драйв.
Скоординировались — нет, вялые, начали разгонять оживлять децентрализацией. И наоборот слишком разогнались — начинаем координировать

По уровням.

Культура принадлежности согласованность за счет традиций.
Культура силы — драйв войны и сражения.
Правила — согласованность регламенты, процедуры
Успех — драйв достижений, быть первым
Согласие — диалог, терпимость.

3. С подъемом по спирали — меняется длина поводка, степень самостоятельности

В принадлежности самостоятельности 0. Должен делать как предшественники. Шаг от традиций — так не принято. максимум час свободы
Культура силы — через поручение. Тебе дали — и ты свободен пока делаешь. Есть день свободы, пока делаешь и к ответу не призвали.
Культура правил — свобода от волюнтаризма начальника. Есть регламент, ты по нему живешь. Условно месяц — отчетный срок.
Культура успеха — у тебя карт-бланш на инициативу, оценка по KPI, условно год.
Культура согласия. Поводка нет. Цели ставишь сам, есть принципы и ценности. Их метафора песочницы — из культуры согласия.
Культура синтеза — бирюзовая, потому что Лалу так перевели, новая культура. Это идеальный газ, чего не бывает. Но как идея — это полная свобода.

4. Культура может быть эффективна и не эффективна. Эффективность теряется, когда маятник дашкалил, становится слишком далеко.
Есть схема.

Принадлежность: традиции — застой
Сила: подвиг — волюнтаризм
Правила: порядок — бюрократия
Успех: соревнования — демонстративность
Согласие: диалог — бла-бла
Синтез: творчество/свобода — распад

5. Когда дошел достаточно близко (навел порядок) — надо разворачивать маятник. Часто надо для этого нужна смена собственника или топа. Потому что нужен другой тип лидера.

Лидеры-Отцы
Лидеры-Комиссары
Регулярные менеджеры — лидеров нет.
Лидеры достижений
Лидеры-фасилитаторы
Бирюзовые лидеры

6. Перестройка культуры — идет инструментами предыдущего уровня.

В согласованность — через присоединение и ведение. Правила внедряются силой.
Чтобы подвинуть в драйв — нужны вызовы и конфронтацию разных видов. Но надо во-время расторговаться.

Олег Чагин

Еще одно открытие ПИР для меня связано с выступлением Олега Чагина, директора НИИ Антропогенеза, посвященное формирования воли и целеустремленности в ходе образования. Проблема в том, что эти вопросы сильно связаны с динамикой личного гормонального развития в период полового созревания в подростковом возрасте, и это необходимо учитывать, формируя программы образования. И, более того, раньше (полтора века назад) такая связь статистически была, обеспечивалась ранним вступлением в хозяйственную жизнь у крестьян и подготовкой в юношеских военных школах у дворян для тех, кого туда отправляли, и рядом других социальных институтов. Кстати ,я тут могу вспомнить школы для джентльменов в Англии, которые были построены на подобных принципах. Все это не было обязательным, но давало возможности. А теперь этот фокус утерян. Естественно, в докладе не было призыва воспроизводить устаревшие социальные формы. Был призыв собрать систему по-новому, с учетом современных исследований и состояния науки. Тезисы доклада — спорны, пруфы на исследования надо отдельно копать, но все это стоит знакомства точно. Ниже у меня есть конспект и ссылка на пост FB, в коментах к которому развернулись жаркие обсуждения, особенно имея ввиду чувствительность современного общества к вопросам различий мужчин и женщин.

Пост на FB Олег Чагин. Директор НИИ Антропогенеза. Очень интересная постановка вопроса. 100-200 лет назад социальные условия обеспечивали, что ребенок к 15 годам становился самостоятельным. И это — не только социальная самостоятельность, это еще формирование структур мозга, связанных с поисковой активностью, предметной деятельностью и волей, направленной на самостоятельность и преодоление трудностей. Эти условия включали большие семьи с обучением от бабушек-дедушек, дядей-тетей, братьев-сестер. И уклад, традиции включения в деятельность. С уходом этих условий получается, что соответствующие структуры мозга не развиваются и, как естественное следствие, взросление — не наступает. И есть много подтверждений.

Вопрос: какие условия воспитания и обучения надо обеспечить для того, чтобы в нынешних социальных условиях соответсвующие структуры мозга формировались и дети взрослели. И тут два такта. До периода полового созревания надо обеспечить среду, которая будет образцом и примерами будущей жизни. Потому что такое развитие по образцу запрограммировано как естественный способ развития детей. А в период полового созревания, когда меняется гормональный фон мальчиков надо поместить в условия преодоления трудностей, обеспечивающих формирование воли и чувства долга. Для девочек это не нужно, потому что у них на уровне нейрофизиологии развитие идет по-другому и эти структуры формируются: для женщины долг связан с защитой-воспитанием ребенка и это по-другому запрограммировано в развитии.

Таким образом, развитие и воспитание детей — это искусственное создание условий, когда ребенок получает такую максимальную нагрузку, которую может преодолеть, получив удовольствие у победы. Очень точная дозировка для условий вынужденного развития. И школа должна стать такой средой в дополнение к семье.

Трансформация HR правительства Москвы

Эта серия докладов была еще одним открытием для меня. Я всегда радуюсь, когда слышу на выступлениях корпораций или госорганизаций о правильном отношении к сотрудникам, основанном на их самостоятельности, заинтересованности и развитии, которое свойственно современным компаниям. А в этот раз услышал как о таком отношении рассказывали HR-служба правительства Москвы которая работает не только с аппаратом правительства и даже не только с чиновниками городских служб, а со всеми бюджетниками, включая врачей, учителей, метро, строителей и многих других, всего 850 тысяч сотрудников да еще — очень разнородных. Как-то не ожидаешь на таком масштабе современных подходов. А они — есть.

И причины очень простые: в Москве реализуются многие сложные проекты, город развивается и для всего этого нужен квалифицированный персонал. А рынок труда — конкурентный, на нем, помимо небольших компаний, еще и гиганты из той же ниши — федеральные органы власти и ведомства, госкорпорации и крупные компании. С ними трудно конкурировать — а приходится. Вот потому и приходится работать иначе — о чем нам рассказывали.

Пост на FB До конца недели я на #ПИР2020. Первый слот всегда выбор. Много альтернатив. Артем Соловейчик «Новые люди» и политические последствия этих изменений.. И я все-таки я выбрал секцию о трансформации кадровой службы Правительства Москвы, которую вела Елена Евтихевич. И получается супер-интересно. Взгляд на Правительство Москвы как на работодателя, у которого работает более 850 тыс. человек, это не только чиновники, это учителя и врачи. Которые обслуживают 20 млн. клиентов-жителей города.

А еще это — команды, которые делают мега-проекты городской инфраструктуры — парки, центральные диаметры и много всего другого. Проекты — реально сложные. А при этом HR работает на высококонкурентном рынке работодателей, где выбор делает кандидат. И в их нише — федеральные органы власти, госкорпорации, крупный бизнес. При этом деньгами это не решается — исследование по поколению 20 века говорит, что сейчас Финансы — на втором месте (51%), на первом — корпоративная культура (57%). А далее, на третьем (44) — гибкий график, возможность обучения (44%), репутация 33%.

Пандемия резко ускорила потребность в перестройке. Появились распределенные команды. Резко изменилась роль руководителя. А руководители и так были наиболее проблемной и сложной аудиторией трансформации.

Ксения Власова дала общий обзор масштаба, и сложности — ведь все службы очень различны, у них разные запросы и разные стили руководства. Потом было про отдельные сервисы. Что интересно — вполне современно, когда 2-6 месяцев — это уже длинный проект, а маленький — это 2 недели.

Первый — сервис персонального развития. Современная конструкция развития сотрудников не через old school повышение квалификации ,а по-современному, через короткие треки персонального развития. И рассказ был не про результат, но был про эволюцию видения продукта, про проблемы, про эволюцию команды и взаимодействия внутри. Потому что начиналось традиционно: методологи выдадут методички, дизайнер их обернет и будет вау. Не получилось. Было несколько итераций, сейчас это гораздо более современная конструкция, с чатами, интерактивом, иммерсивным тренажером и много другим. В целом — очень интересно и динамично.
И очень интересно посмотреть на действительно взрывообразные изменения в такой гигантской организации.

Пост на FB На второй слот #ПИР2020 я остался на треке Правительства Москвы. Василий Фивейский и Алексей Потапкин рассказывали о результатах реального исследования о том, что руководители разных уровней считают важным для сотрудников.

Совершенно неожиданно структуры чиновников на первом месте — открытость к новому.

Готовность воспринимать новую информацию и использовать ее.
Способность искать разные способы решения проблем и предлагать что-то. А вовсе не исполнять указания.
Готовность к изменениям.

Этот фактор лидирует и в оценке эффективности, и в оценке потенциала.

Следующие три фактора — более предсказуемы. Второе место — управление, включая self-management. Третье — Ориентация на результат. А вовсе не на процесс, хотя от чиновников ждешь оценки следования процессам, а вовсе не инициативы в достижении результата. Четвертое — Эффективная коммуникация. А пятое, тоже не совсем ожидаем — просоциальная мотивация, служение обществу и людям, это клиентоориентированность для сотрудника Правительства Москвы. Кстати, лидерство в факторы не попало, вообще оно в Москве ругательное слово.

Вторая часть была про диагностику команд. Тоже интересно ввиду большого разнообразия команд и задач перед ними. В каждой организации есть управленческая команда. Есть команды подразделений со своим микроклиматом, культурой, проф.спецификой. Например, в метро — служба пути, служба связи, они разные, а еще наездники (машинисты), и там свои профессиональные субкультуры. А еще — проектные и продуктовые (в ДИТ) команды.

А известные методики оценки часто не учитывают контекст и не отвечают на реальные вопросы. Руководителю же не важно, что коммуникация на 3 балла, а управление — на 4. Сферический лидер в вакууме никому не нужен. Не бывает хороших и плохих, есть подходящие и не подходящие, многое зависит от контекста. Ему нужен ответ: если под такую то задачу собрали в команду таких людей — будут ли они конфликтовать, дадут ли результат?

В результате у них сформировалась своя модель команды для диагностики.

Цели и контекст. ГБУ Жилищник — одна история, электронный дневник — другая, праздники и мероприятия — третья. Реконструкция ВДНХ — там и стройка, и проведение праздников, и креатив.
Лидер и его особенности — его нельзя не учитывать, это отдельный, часто крайне мощный фактор.
Состав команды.
Модель управления — процессы, целеполагание, система коммуникаций
Корпоративная культура

Модель управления — организация как механизм, а Культура — организация как организм. Плохое управление и процессы компенсируются хорошими людьми, а вот при плохой культуре модель управления не спасает.

И диагностика

Цели, контекст, особенности лидера
Условный идеал по составу, культуре, модели управления — идеал каждый раз разный
As Is, разрывы, рекомендации по изменению

Александр Асмолов

Пост на FB Второй день #ПИР2020 — выступление Александра Асмолова. Начало — про смену эпох, про то, что сейчас приходит время, когда старшее поколение должно учиться у детей, и не может их учить: мир изменился, и родители его уже не понимают, потому не могут научить. Даже не на равных, взаимное обучение, а именно так.

И сразу после этого — изложение резко меняется, начинается изложение предыдущей эпохи протеста молодежи, создающей контркультуру отрицания. Но это — про эпоху прошлого, хиппи 60-х и дальнейшее развитие. Как раз в позитиве она закрыла эпоху традиционного обучения детей у родителей и через признание права на протест открыла эпоху взаимного обучения.

И это получается логическая дырка модели. Потому что нельзя учиться у того, кто лишь отрицает и протестует. И получается, что приписывание молодежи лишь отрицания и протеста — это просто отрицание у старшего поколения своей роли ученика у детей, создающих новый мир и разбирающихся в нем. Тут уж надо определиться: или ты признаешь, что в новом мире не разбираешься, и учишься у молодых, или ты признаешь равенство позиций, в котором протест одной из сторон бессмысленен — ведь взаимный диалог есть. Или ты живешь прошлым, той самой картиной подросткового процесса.

Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента

Пост на FB Третий день #ПИР2020 открывает Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента — по новой книге. Был быстрый обзор и фокус на двух темах — обратная связь и развитие. Все было в телеграфном стиле. Много достаточно очевидного, но стартующего от распространенных ошибок. И были ценные аспекты. Дальше в комментах конспект — не факт, что очевидное для меня не окажется ценным для других.

Практика обратной связи — по результатам исполнения планирования. Но! в компаниях смешивают. Где-то считают обратной связью просто ответное письмо. И часто смешивают с оценкой, а это — совсем другое.
Проблемы:

Отсутствие (равнодушие к детям — даже хуже жестокого обращения);
Несбалансированная критика (в России — распространено, в Европе — сильно мягче. Америка пожестче Европы, Япония еще жестче);
Несбалансированная похвала;
Давать связь не разобравшись (ошибки, нарушения, внешние обстоятельства, усилия против везения).

Надо отличать ошибки от отсутствия обучения или режим перенапряга/усталости, или внешние обстоятельства. обратная связь — применительно к действиям человека.

Правильно:

сразу;
конкретное поведение, а не личность;
фокус на одном аспекте за один раз; позитивный баланс за период (80%)
но при этом одна связь — однозначна, бутерброд похвалить-поругать-похвалить не работает;
диалог, а не монолог; говорить правду.

Про честность. Поспорил с журналистом, что честно можно дать и правильную и неправильную обратную связь. Дал ему на статью, которая понравилась. Неправильно — похвала и отсутствие конкретики, правильно — с конкретным разбором сильных сторон. Обе искренние.

Сейчас популярна радикальная искренность — по какой-то книге. Неверно понимают, искренность в том, чтобы не замазывать политкорректными формулировками, которые человек не воспринимает. Но не в том, что не фильтровать базар, а немедленно все вываливать. И никакая искренность не дает права абьюзить, переходить на личность и обесценивать.

Алгоритм: НОРД.

Наблюдение — смотришь как делают
Описание — контекст, твои действия, результат
Реакция — его реакция на результат, ждать или запросить
Дальнейшие действия — что он будет делать по результатам (для отрицательной — всегда).

Развитие — новое поведение на рабочем месте, которое ведет к новым результатам.

Развитие — в цикле управления командой, а не управление исполнением как обратная связь.

Формы

Наставничество
Диалог о развитии

Наставничество — всегда локально, помогаем научиться конкретному. А диалог — регулярная практика разговора в широком контексте.

Ошибки

Не уделять внимание
Отождествлять с формальным обучением
Игнорировать зону ближайшего развития — перескакивать в недоступное или наоборот, задерживать на упражнениях
Развивать ценности и потенциал через обучение — научим ценностям… Или разовьем потенциал сотрудника по масштабу задач. Это вера в магию, приводит к удивительным проектам.

За развитие отвечает сам сотрудник. Можем только помочь

Один аспект в момент времени
Приоритет на то, что важно для результатов работы
Индивидуальный баланс вызова и поддержки
Больше вопросов и меньше советов

Алгоритм Наставничества

Старт: запрос или обратная связь (например: на переговорах с клиентом слишком легко согласился на его условия)
Теория или демонстрация
Практика (тренировка и т.п.)
Обратная связь (по практике)

В вопросах. Влияние удаленки и ковида. На практики — не влияют. Но! сократились управленческие циклы, все надо делать чаще.

В вопросах. Регулярный менеджмент — то, что привязано к конкретным обстоятельствам. Например, совещание по каким-то изменениям — есть конкретная понятная структура. То есть можно работать по инструкции. Есть практики, где инструкции невозможны и пограничная область.

В вопросах. Ценности и корпоративная культура. Относится плохо, потому что замусорена. Лучший совет — от нетфликс: кого и за что награждают, продвигают, ругают или увольняют. Если ценности есть — то они должны быть включены в обратную связь.

Частая ситуация — топы с помощью консультантов включают ценности, которым сами не соответствуют. Строят город Солнца, синдром демиурга. Так не работает.

Коммент от Павла Безручко: Максим, спасибо за резюме. Все точно. Хотя это была попытка по времени впихнуть невпихуемое. Я бы добавил один вывод про всероссийское исследование ПРМ — практики управления исполнением руководители в среднем используют чаще и считают полезнее (для результата), чем практики управления командой.

Источник