Байка-22. Реквием по надежде.

(Из ленты 255 ступеней)

Заяц стоял у книжного шкафа и ленивого перелистывал страницы какой-то книги. Со вздохом сказал:
— Реквием по надежде, — и начал ставить книгу на полку.
— Что там у тебя? — живо поинтересовался Оруженосец.
Заяц подошел к столу и положил книгу в центр.
— «Peapleware». Знаю, читал, — сказал Оруженосец. – А почему реквием и почему по надежде?
— Потому что тридцать лет назад эта книга была надеждой, а сейчас это реквием.

— Вот скажи мне, дорогой друг про отличия между руководителями проектов по созданию программного обеспечения, – вмешался Шляпник, — кстати, Синичка, это и тебя касается.
Синичка пискнула и спряталась за чашку, а Оруженосец уточнил вопрос:
— Между хорошими и плохими руководителями?
— Ну, если хочешь, то между хорошими и плохими.
— Хорошие менеджеры выдают результат вовремя и в рамках бюджета, — неуверенно начал Оруженосец.

Мартовский Заяц закашлялся, поперхнувшись чаем. Шляпник, предусмотрительно отставивший чашку, парировал:
— Да ты гонишь.
— Это кто ж тебя так обманул? – откашлявшись, спросил Заяц.
— В статьях пишут. И в рекламе тренингов по менеджменту. Еще там пишут, что хороший руководитель умеет мотивировать персонал.
— Не надо перед завтраком читать такие статьи.
— Так других-то нет.
— Тогда никаких не читай.

— Существуют две категории руководителей, — включилась в разговор молчавшая до того Королева, — первые знают отличия общей причины вариации от особой, а ко второй категории относятся все остальные. Все остальные способы категоризации менеджеров относительно бесполезны.

Видя недоуменный взгляд Оруженосца, Чеширский смягчил высказывание Королевы:
— Это может быть так, может быть не совсем так, может быть совсем не так, может так, но не только так. Но как безумный вброс, позволяющий сдвинуть обсуждения с мертвой точки, эта гипотеза просто великолепна. Зря, что ли, у нас безумные чаепития? Неожиданный вброс – один из приемов мозгового штурма. И это одна из причин, по которой мозговые штурмы так непопулярны и в наше время практически бесполезны. Люди боятся ошибиться. Боятся признаться в своих ошибках. Классификация руководителей «боится/не боится высказать безумное предположение» могла бы стать альтернативным вбросом. Но гипотеза Королевы гораздо лучше подходит под стиль наших чаепитий.
— На то она и Королева, что не боится безумных гипотез, — пробормотал себе под нос Заяц.

— Ладно, вернемся к начальным гипотезам, — продолжил Кот. – Великий менеджер всех времен и народов Деминг прекрасно демонстрировал бессмысленность мотивации при плохой технологии.
Один из вариантов – эксперимент с шариками для пинг-понга. Сперва он просил участников семинара — а это были дядьки в галстуках, директора и топ-менеджеры, многие с дипломом MBA — перечислить все известные им способы мотивации. И честно записывал в столбик.

Потом приглашал человека из зала, завязывал ему глаза и давал ему миску с белыми и красными шариками для пинг-понга. И просил выбрать десять красных. Человек, понятное дело, не мог.

Тогда Деминг начинал идти по списку способов мотивации:

— Материальная мотивация! Я дам тебе 10 долларов, если ты выберешь только красные шарики!
— Отрицательная материальная мотивация! Я оштрафую тебя на 10 долларов, если ты выберешь хоть один белый шарик!
— Эмоциональная мотивация! Джонни, я верю в тебя, ты крутой парень! Я знаю, ты выберешь только красные шарики! Друзья, давайте хором: «Джонни! Джонни! Ты крутой! Ты справишься!»
— Карьерная мотивация! Я уговорю твоего начальника повысить тебя по службе, если ты выберешь только красные шарики!
— Мотивация отпуском! Я разрешу тебе уйти домой раньше, если ты выберешь только красные шарики!

Но, как ни удивительно, ни один из способов мотивации не помогал человеку выполнить задачу. И тогда Деминг объяснял залу, что если нет четкой технологии для выполнения работы, мотивация в лучшем случае дает нестабильный результат, а чаще — помогает как мертвому припарки.

— А вообще, похоже, что лучший способ демотивировать сотрудника — это попытаться его мотивировать. О этом еще Марк Твен в «Томе Сойере» написал, – добавил Безумный Шляпник.

— Да, впоследствии на эту тему ставилось множество экспериментов. Часть из них описана в книге «Психология влияния» за авторством Чалдини. Дай бог памяти… Вроде у него была такая история. Мама-психолог, а может, и консультант по мотивации персонала, просит вынести мусор своего сына-школьника. И начинает издалека, чтобы его «замотивировать». На что сын в сердцах восклицает: «Да вынесу я мусор, вынесу! Только не надо меня мотивировать».
— Звучит убедительно, — подумав, ответил Оруженосец. — А с тем, чтобы точно в срок, чего не так?
— Помнишь проектирование диверсии с помощью четвертого правила воронки?
— Не то слово, — передернуло Оруженосца, — жуткая история.
— Какой там тип вариации?
— Общая.
— А что показывает сам эксперимент, со всеми четырьмя правилами?
— Что попытка компенсации вариации, вызванной общей причиной, приводит к ухудшению ситуации.
— Со всей неизбежностью, — добавил Заяц, – и ситуация с общей причиной вариации, как с гравитацией. Гравитация — совершенно бессердечная сволочь. Ей абсолютно все равно, веришь ты в нее или нет.
— Пока не понял, при чем тут «Точно в срок»?
— Разработка программного обеспечения — интеллектуальная деятельность, в отличие от штамповки на конвейере микроволновых печей. Для интеллектуальной деятельности характерны довольно приличные вариации. Часть вызвана общими, часть особыми причинами. Для примера, особая причина, которую скомпенсировать можно, описана в эксперименте «Ошибка планирования» аж от 1994 года. Но есть еще те, которые вызваны особыми. И вот тут-то попытка компенсации «точно в срок» приводит к феерическим факапам. Что наглядно продемонстрировали в 1985 году Майкл Лоуренс и Росс Джеффри в ходе своего исследования. Сам факт наличия оценки проекта приводит к снижению производительности разработчиков в 1,5-2 раза. То есть берем десяток команд и даем им задачу выполнить один и тот же проект. Ну, помнишь свое соревнование. Допустим, в среднем будет три месяца. Какая-то команда сделает за полтора, какая-то за семь месяцев. А теперь возьмем другой десяток команд и дадим оценку. И — вуаля — среднее время увеличится в полтора-два раза.
— И все это ДаМарко с Листером описали тридцать лет назад, — вставил Заяц.

— Но вообще-то точно вовремя проект сделать можно. И для этого есть ажно несколько способов, — хитро прищурился Шляпник. – Способ первый. Ты не знаешь, что получится. Единственным обязательным конечным артефактом является аналитическая записка о результатах. А получится софт или не получится – никто не знает, да это и не требуется. Поставили срок – два месяца и пошли писать софт для искусственного интеллекта.
— Два месяца, — пискнула Синичка, — а это не маловато?
— Это реальный проект. Полувековой, что ли, давности. Нормальная НИР (научно-исследовательская работа). Два месяца прошло – проект закрыли. С результатом проекта: «Два месяца маловато». Если тебе все равно, сколько и какого качества функционала будет на выходе, то жесткий срок – нормальный выбор. Нормальный подход для олимпиад по программированию. Дали полдня, а сколько успеешь – столько и будет. Второй способ – забить на производительность и честно пойти на увеличение срока. Нормальный вариант, если нужна жесткая и жестокая синхронизация с другими производствами.

— Лет десять назад слышал я и третьем способе, – перехватил инициативу Заяц. – Жил-был «эффективный менеджер». Чтобы уложиться в срок, он давал команде обещание, что будут проектные премии и оплата сверхурочных. А после сдачи проекта, чтобы уложиться в бюджет, говорил, что бюджета нет.
— Какая скотина… — прошептала Синичка.
— Угу. Только вот на каждый новый проект команду ему нанимали заново. А учитывая стоимость замены разработчика, это вообще-то удваивало стоимость проекта. Такое вот печальное «вовремя и в рамках». Но исходя из твоего первого определения, он был «хорошим менеджером».
— Что делает мое первое определение не только фальсифицируемым, но и неверным, — медленно произнес Оруженосец.
— И если у тебя хорошая память, то ты помнишь, что тридцать лет назад ровно такая ситуация была описана в «Peapleware».

— Плохо, что люди книг по специальности не читают.
— Может, и читают, — вздохнул Кот. – Тут другая проблема. Ученый отличается тем, что выдвигает гипотезу, ставит эксперимент и принимает результаты, какими бы неприятными эти результаты не были. Людей, способных принять результаты эксперимента, мало. Ученый ошибается чаще, чем не ошибается. И это очень болезненно. Немногие способны выдержать этот стресс. Деминг был ученым, и он стал величайшим менеджером двадцатого столетия. «В срок и в рамках», а также сказки про мотивацию очень удобны. И люди будут продолжать за них цепляться, несмотря на опубликованные результаты и возможность эти результаты проверить. Когнитивное искажение «вера в убеждения» в действии…

— Вот поэтому я назвал эту книгу реквиемом по надежде. Три десятка лет назад была надежда изменить ситуацию. Но с тех пор стало только хуже. Теперь эта книга не надежда, а реквием по надежде, — сказал Заяц.
— А гипотеза Королевы прошла первичную проверку и, похоже, крайне близка к истине. Но, почти наверняка, классификация должна быть фасетной. Как это описано, например, в дидлайне и том же пиплваре — завершил Чеширский.

Чай допивали в гробовой тишине.

Источник: Байка-22. Реквием по надежде.