Форум Сообщества Аналитиков

×


Проблемы консалтинга "по-русски"(Прочитано 26861 раз)
Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #15 : 30 Мая 2007, 22:18:06
Цитировать
Подобные примеры можно долго приводить, но все-таки Почему с таким трудом применяются зарубежные методологии (технологии) в России, почему трудно идет внедрение зарубежных систем? Как должны вести себя руководители, чтобы не выбрасывать деньги на свалку за мнимые преимущества, распиаренные на весь свет? А может в нашей стране бизнес неправильный :-))) ?

В-первую очередь: Мозги. Во-вторую очередь: Мозги. В-третью: Мозги!
Здесь вопрос в умении применять. Причем как и со стороны исполнителя-аналитика, так и со стороны заказчика (ТОПов и менеджмента). А с АРИСом действительно есть такая проблема. Он по ощущениям гораздо легче в освоении, но это только по ощущениям. Просто он менее строгий в контроле за диаграммами (в отличии от того же IDEF0), т.е. доп. контроль ложиться на самого аналитика. Что приводит к более высоким требованиям к квалификации.

Цитировать
А ты много таких знаешт? Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.

Я знаю только одну (которая позиционирует себя именно независимым выборшиком): MTCLab



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #16 : 03 Июня 2007, 02:05:09
а почему никто не внедряет open-source?? может нам начать :)

Потому что мало компетенции и риски большие. Не хватает компетентных команд по поддержке ПО, а также бизнес-консультантов по его адаптации под российские условия. См. также: http://www.openenterprise.ru/

Еще потому, что имиджевая составляющая является немаловажной при формировании реальных целей проекта внедрения ERP. Например - внедрение ERP как часть задач по подготовке к IPO.

Увы, предприятию с русской системой трудно выйти на IPO (и это печальный факт, я тут намеренно оставлю за скобками взаимоотношения IPO-консультантов, аудиторов big4 и вендоров ERP продуктов)

И здесь часто важен сам факт наличия проекта по внедрению такой системы, а не факт ее реального функционирования :(

Поэтому, чтобы внедренная ERP рассматривалась как фактор, повышающий капитализацию компании, набор производителей системы жестко ограничен. Западные инвесторы совсем по другому относится к компании, автоматизированной на базе известной ему системы, чем к компании, автоматизированной на базе какой-либо другой системы.



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #17 : 03 Июня 2007, 02:27:39
Кстати, сейчас реальная тема -- организации прежде чем окунуться в омут ERP с головй .. для начала делают оценку при помощи консалтеров (независимых от производителей ERP) и те оценивают что придется изменить в процессах и во скоко это выльется ...

Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.

Есть еще вариант - не приглашение независимого от вендора консультанта (вопрос его компетенции в системе, как заметил Денис, весьма сомнителен), а работа с консультантом, обладающий экспертизой во всех основных ERP.

Например, мы  (GMCS) - партнеры всех 4 основных вендоров ERP - SAP, Oracle, Microsoft, BAAN (SSA). У нас практикуются проекты по консалтингу БП и выбору системы, в которых участвуют специалисты всех 4 практик. Таким образом, повышается вероятность оптимального выбора системы.

Интерес клиента в том, что он получает независимый консалтинг по выбору системы, а наш интерес в том, что при выборе любой из систем, велика вероятность, что проект по внедрению останется за нами :)
« Последнее редактирование: 03 Июня 2007, 02:29:14 от Alexander Fetisov »



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #18 : 03 Июня 2007, 16:35:10
Есть еще вариант - не приглашение независимого от вендора консультанта (вопрос его компетенции в системе, как заметил Денис, весьма сомнителен), а работа с консультантом, обладающий экспертизой во всех основных ERP.

1. Совершенно не понятно почему ставится абсолютный знак равенства между наведением порядка в управленческом учете и внедрением SA/OBS/...?
2. Для начала его, порядок, нужно просто навести. Если наводить его ПУТЕМ внедрения ERP, то это, пардон, как правило скачок через 2 уровня зрелости, что приводит к практически к 70% вероятности неудачи, о чем, в компаниях занимающихся внедрением ERP прекрасно осведомлены.
3. Отсюда вывод -- чтобы умменьшить риски, связанные с перестройкой системы управления, нужно "есть слона по-кусочку". Для начала построить модель управленческого учета, которая будет подходить для данного предприятия. Я видел такие модели и в Excel, и именно на этих прототипах отрабатывются основные риски. Потом, когда организация более четко понимает. что ей таки нужно -- будет более осмысленно подходить к выбору ERP. Я говорил именно про это, и то, что такие модели успешно делают и компании не связанные с производителями ERP. И они же формируют основные требования к ERP, уже зная специфику предприятия и оценивая риски.

Например, мы  (GMCS) - партнеры всех 4 основных вендоров ERP - SAP, Oracle, Microsoft, BAAN (SSA). У нас практикуются проекты по консалтингу БП и выбору системы, в которых участвуют специалисты всех 4 практик. Таким образом, повышается вероятность оптимального выбора системы.

А вот и не повышается, все равно впариваете то что больше денег принесет вам, а аргументы они всегда есть -- либо заказчик не зрелый и слушает вас, либо .. сами знаете что. ... Да и не только вы одни такие ... те же БДО тоже всех вендоров окучивают, вот и IBS туда же метит, хотя им даже до БДО далеко. Проблема в том, что все равно как правило нет одной головы в которой все эти 4 системы сидят или другая вещь ... все эти 4 системы кастомизируемы и в принципе любая прокатит :-).

Интерес клиента в том, что он получает независимый консалтинг по выбору системы, а наш интерес в том, что при выборе любой из систем, велика вероятность, что проект по внедрению останется за нами :)

Консалтинг по выбору системы то он может и получает, а вот постановку управленического учета, и как результат решение основных проблем -- не факт :-).
« Последнее редактирование: 03 Июня 2007, 16:40:53 от Юрий Булуй »
"Politics is the art of looking for trouble, finding it, misdiagnosing it, and then misapplying the wrong remedies" (c)
Мой блог
http://www.yurybuluy.blogspot.com/



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #19 : 06 Июня 2007, 12:57:48
Добрался наконец до форума :)
Отвечу по порядку.

1. Совершенно не понятно почему ставится абсолютный знак равенства между наведением порядка в управленческом учете и внедрением SA/OBS/...?

Не ставится - ибо две разные вещи. Но, необходимо отметить, вещи это взаимосвязанные и часто проводятся в комплексе. Внедрение ERP - это же не тупая  автоматизация существующего положения дел, а в т.ч. и изменение бизнес-процессов (и системы учета) для реализации определенных целей.

Поясню на конкретном примере:

В телекоммуникационных компаниях основные средства (оборудование, линии связи и пр.) составляют значительную часть активов. Соответственно, амортизация оных (т.е. начисление износа) - это большая часть затрат для телекомов.

Для того, чтобы посчитать финансовый результат в разрезе услуг в телекоме, надо по каждой услуге знать доходы и затраты. А чтобы знать затраты, надо представлять в каких услугах используется какие основные средства (например, маршрутизатор), и корректно разрулить ситуации, когда:
 - этот маршрутизатор используется в разных услугах в разных долях
 - он составной, и все составные части используются в разных услугах в разных долях
 - и т.д. и т.п.

До внедрения ERP трудно получить такую информацию.
В данном реальном примере, когда заказчик увидел реальные цифры по доходности своих услуг, он как раз и инициировал реинжиниринг своего бизнеса, опираясь на полученные данные.

Я к чему - методологию можно разработать и до внедрения, а вот реализацию ее трудно провести в отрыве от внедрения системы.

2. Для начала его, порядок, нужно просто навести. Если наводить его ПУТЕМ внедрения ERP, то это, пардон, как правило скачок через 2 уровня зрелости, что приводит к практически к 70% вероятности неудачи, о чем, в компаниях занимающихся внедрением ERP прекрасно осведомлены.

Я прошу прощения, но это общие, ничего не значащие слова из соответствующего учебника. Разные компании стоят на разных ступенях зрелости. Всегда есть доля компаний, не готовых к внедрению ERP, которым это и не нужно. Есть компании, для которых необходимо внедрение ERP только после перестройки системы управления. Есть доля зрелых компаний, в которых даже такая перестройка не требуется перед внедрением.

Я бы не стал обобщать и сводить все компании в одну кучу.

Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?

Для начала построить модель управленческого учета, которая будет подходить  для данного предприятия. Я видел такие модели и в Excel, и именно на этих  прототипах отрабатывются основные риски.

Согласен абсолютно. При условии, что мы одинаково понимаем термин «модель управленческого учета»

Потом, когда организация более четко понимает. что ей таки нужно - будет более  осмысленно подходить к выбору ERP. Я говорил именно про это, и то, что такие  модели успешно делают и компании не связанные с производителями ERP. И они же  формируют основные требования к ERP, уже зная специфику предприятия и оценивая  риски.

Тут соглашусь частично И что такие модели часто делают компании, не связанные с вендорами, и что требования к системе лучше выдвинуть до внедрения. С другой стороны, есть случаи не менее успешного проведения таких проектов компаниями, связанными с вендорами систем.


все эти 4 системы кастомизируемы и в принципе любая прокатит :-).

Это заблуждение. Любая не прокатит. Маркетинговые декларации вендоров часто  отличаются от реального положении дел.
Хрестоматийный пример - например, не все из 4 систем, указанных в моем  предыдущем посте имеют полноценную поддержку непрерывного производства.  Аналогично и во многих других вещах.

Соответственно, мой тезис заключается в том, что на практике реализация разработанной до внедрения методологии учета и модели бизнес-процессов TO BE часто происходит одновременно с внедрением ERP-системы. Т.е ERP служит технологическим слоем реализации разработанной ранее методологии.
И если разные части по сути единого проекта делают разные компании, то это может привести к дополнительным рискам. Пример с непрерывным производством я уже привел выше – что идеология просто не ложится на систему.

Консалтинг по выбору системы то он может и получает, а вот постановку управленического учета, и как результат решение основных проблем -- не факт :-).

Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #20 : 06 Июня 2007, 15:09:58
Это заблуждение. Любая не прокатит. Маркетинговые декларации вендоров часто  отличаются от реального положении дел.
Хрестоматийный пример - например, не все из 4 систем, указанных в моем  предыдущем посте имеют полноценную поддержку непрерывного производства.  Аналогично и во многих других вещах.

А поподробнее можно? А то мы люди далекие от УУ и не понял прикола "имеют полноценную поддержку непрерывного производства". Если имеют, то и любая "прокатит" ...
Не важно какой ты сейчас - большой или маленький, важно - как ты растешь.
Б.А.С.



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #21 : 07 Июня 2007, 23:27:26
Не ставится - ибо две разные вещи. Но, необходимо отметить, вещи это взаимосвязанные и часто проводятся в комплексе. Внедрение ERP - это же не тупая  автоматизация существующего положения дел, а в т.ч. и изменение бизнес-процессов (и системы учета) для реализации определенных целей.
...
До внедрения ERP трудно получить такую информацию.

Трудно или невозможно? Если "трудно", тогда ставится...

Я прошу прощения, но это общие, ничего не значащие слова из соответствующего учебника. Разные компании стоят на разных ступенях зрелости. Всегда есть доля компаний, не готовых к внедрению ERP, которым это и не нужно. Есть компании, для которых необходимо внедрение ERP только после перестройки системы управления. Есть доля зрелых компаний, в которых даже такая перестройка не требуется перед внедрением.

Название учебника -- в студию (аж самому интересно ...)!


Я бы не стал обобщать и сводить все компании в одну кучу.

Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?

Внедрение SAP в РЖД -- успех или неудача? ...


Тут соглашусь частично И что такие модели часто делают компании, не связанные с вендорами, и что требования к системе лучше выдвинуть до внедрения. С другой стороны, есть случаи не менее успешного проведения таких проектов компаниями, связанными с вендорами систем.

Привидите примеры этогих проектов и компаний ...

Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.

Да предоставляйте себе наздоровье услуги в этих областях ... но сам этот факт не является гарантией, а является таким же маркетинговым лозунгом, увы ...
"Politics is the art of looking for trouble, finding it, misdiagnosing it, and then misapplying the wrong remedies" (c)
Мой блог
http://www.yurybuluy.blogspot.com/



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #22 : 08 Июня 2007, 00:49:05
Так много всего написано :-) , что не могу удержаться и не вставить свои пять копеек.
Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.

1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
2. Даже с уже выбранной ERP системой есть над чем задуматься при выборе поставщика ;-)
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не  заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?




Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #23 : 08 Июня 2007, 12:07:41
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не  заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?
Так в том и дело, что с начла приходят с прогой и говорят вот оно - ваше спасение. А потом уже обоснование делается, а не наоборот. И это относится не только к ЕРП (внедрение уже существующей), но и даже к проектам, которые делаются с нуля. Мало кто занимается изучением проблем и хотелок, я уже не говорю про изучение аналогов...
Не важно какой ты сейчас - большой или маленький, важно - как ты растешь.
Б.А.С.



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #24 : 13 Июня 2007, 18:47:12
На мой взгляд, сейчас организации внедряют ERp по следующим причинам:
-Требования западных инвестров;
-Дань моде;
-Реальная потребность в автоматизации.
Если идет внедрение по первым двум причинам, то тут и вопроса не встает о том кого выбрать и что внедрить, так как все упирается в освоение бюджетов и величину откатов и на практике такое количество внедрений достаточно велико, а мы потом удивляемся почему пришли эти и внедрили то, да потомучто все уже было известно.
Если же стоит третья задча, то тут действительно заказчик начинает метаться от консультанта к консультатнту, и все они рекламируют прелести своих ERP, партнерами которых по счастливой случайности они являются )))), и тут кто уже склонит на свою сторону заказчика. После этого начинается обследование, уже опять-таки, под внедрение конкретной ERP (или выбор из 3х 4х похожих). И таким образом заказчик оказывается в сложном положении, потому как независимую оценку ему дать никто не может, по одной простой причине (которая была уже упомянута), что нет таких консультантов, имеющих информацию по большому кругу ERP(информацию на основании которой можно утверждать, что данная система будет наиболее оптимальна). Как выход, некоторые заказчики пытаются своими силами сделать некое обследование и сами выбрать что-то подходящее, но это не у всех выходит, а цена ошибок в данных проектах  достаточно высока.
На мой взгляд решением задчи может послужить создание "мощных консультантов", которые будут иметь в своем штате большое число ERP практиков по разным системам, и способных действительно провести независимое обследование, и  выбрать наиболее опитамальную систему,но насколько осуществимо это, судить я не могу.



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #25 : 26 Июня 2007, 13:16:33
Прошу извинения за задержку с ответом.

Трудно или невозможно? Если "трудно", тогда ставится...

В данном приведенном мною примере - невозможно. Если рассмотреть этот пример как абстрактный, то такую информацию можно получить с помощью EAM-систем.

Название учебника -- в студию (аж самому интересно ...)!

People Capability Maturity Model (P-CMM)

Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?
Внедрение SAP в РЖД -- успех или неудача? ... 

Юрий, но вы ушли от ответа. Почему вы считаете «70% вероятности неудачи». Откуда такая цифра? Как и на основании какой методологии посчитана?

Привидите примеры этогих проектов и компаний ...

Честно говоря, не хочу сводить дискуссию к оценкам (негативным или позитивным) конкретных проектов конкурентов в открытом форуме. По профессиональным причинам.
Если интересно мое мнение - всегда готов продолжить дискуссию в привате, в аське или в закрытом форуме каком-нибудь.
Здесь я готов обсуждать критерии в целом.

но сам этот факт не является гарантией...

Как и в других областях, смею заметить.

1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
2. Даже с уже выбранной ERP системой есть над чем задуматься при выборе поставщика ;-)
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не  заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?


С вашего позволения, я начну отвечать с последнего вопроса.
"Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения "

Ну, во первых, я говорил несколько иное. Тут у нас разность подходов - вы смотрите шире, я несколько уже. Поэтому и говорим мы о разном.
Какие проблемы заказчика вы имеете в виду?

Я изначально говорил о том случае, когда у заказчика есть реальная потребность в автоматизации. Т.е. все остальные управленческие проблемы и их способы решения - "заменна Midle management , или работа над корпоративной культурой" - не есть IMHO предмет данной дискуссии, это область деятельности  совсем других консультантов и оперируют они другими средствами.

1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?

Вижу. Это минус, согласен. Плюсы же я рассмотрел выше. И, как уже упомянуто выше, не совсем понятно можно давать рекомендации по системам без реальной экспертизы в них?
« Последнее редактирование: 26 Июня 2007, 13:30:48 от Alexander Fetisov »



Re: Проблемы консалтинга "по-русски" Ответ #26 : 27 Июля 2007, 12:06:38




 

Sitemap 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19