Форум Сообщества Аналитиков
Дисциплины => Консалтинг и Внедрение => Тема начата: Keen_G от 27 Апреля 2007, 23:36:53
-
Огромным опытом работы похвастаться, к сожалению, не могу, но все же что-то имеется. На своей практике столкнулся с проблемой практического применения зарубежных технологий и методологий, в российских компаниях. Мои претензии прежде всего к немцам, которые мутят супердорогие системы и приложения, построенные практически идеально с точки зрения логики. Они делаю просто замечательные, но уж слишком утопические вещи. Мне кажется, что тот или иной консультант, работая в САПе или строя диаграммы в АРИСе, думает: "А неужели в Германии бизнес так великолепно структурирован, что я могу использовать ту или иную фичу которая есть в этой системе?" Обнаруживается, что в немецком САПе нет такого понятия как налоговый агент и тд и тп. Любой нормальный консультант, носящий гордое имя Консультант-САП, скажет: "Система САП Р/3 практически идеальна, тк в ней можно настроить, разработать, да и вообще сделать все что угодно, она настолько гибкая, что можно использовать даже различные системы бух. учета, имеет модульную архитектуру и тд и тп". Особенно смешно это звучит, когда на 3й или 4й год внедрения, руководство вдруг перестает выделять деньги на разработку... И что делать? В итоге получается, что вместо крутой ЕРП-системы, позволяющей сделать бизнес-процессы любого предприятия практически идеальными, внедрили какого-то уродца, на 50% написанного российскими программерами, а на другую половину немецкими.
Тут даже не стоит говорить, что при разработке диаграмм (в моем случае для Сбалансированной системы показателей) в АРИСе можно столкнуться с удивительными вещами, когда некоторые консультанты работают по книжке, но не по реальной обстановке в компании!
Следующий момент немецкой логики: САП и АРИС просто незаменимые партнеры, друг без друга вообще никак ;D .Вот тут просто визжать можно от удовольствия и кататься по полу со смеху, когда мне руководитель сказала: "Нужно спроектировать бизнес-процесс работы по оказанию услуг клиентам в АРИСе. Но ты только используй DFD или SADT, а то я других методологий не понимаю". В итоге дали мне ключ АРИСовский, стоящий кучу денег, и теперь извращаюсь над АРИСом... Увидел бы это профессор Шеер, он бы мне голову оторвал! Конечно, не спорю, что АРИС - по большей части рисовалка, но в том то и дело - можно было бы найти чего-нить и подешевле, либо уж использовать систему на все 100. Причем у разработчика компании IDS, очень любопытная политика: дистрибутив АРИСа можно скачать прямо с их сервера, iMHO в данном случае - это огромный соблазн для распростронителей контрафакта.
Подобные примеры можно долго приводить, но все-таки Почему с таким трудом применяются зарубежные методологии (технологии) в России, почему трудно идет внедрение зарубежных систем? Как должны вести себя руководители, чтобы не выбрасывать деньги на свалку за мнимые преимущества, распиаренные на весь свет? А может в нашей стране бизнес неправильный :-))) ?
-
А кто вам сказал, что в той же Германии фирмы-внедренцы пользуются всякими там методологиями и прикручивают что-то к САП, например? На западе бизнес налажен, БП устоялись, налоговые прозрачны и никто не пытается выстроить свой уникальный БП. Внедренцы заказывают у того же САПа доработку, а потом внедряют в сотни-тысячи компаний. Да и еще на обучение денег не жалеют, а у вас даже начальница с трудом IDEF понимает.
А у нас кто во что горазд - сказали могучее слово САП, дали откат, а там хоть трава не расти.....
-
ДА и грамотных спецов можно у нас по пальцам пересчитать.
-
А кто вам сказал, что в той же Германии фирмы-внедренцы пользуются всякими там методологиями и прикручивают что-то к САП, например? На западе бизнес налажен, БП устоялись, налоговые прозрачны и никто не пытается выстроить свой уникальный БП.
Рискну предположить, что это не совсем так. Бизнес наверняка отлажен, но для его постоянного развития, для успешной борьбы с конкурентами необходимо использовать самые современные средства (читай методологии). Эти же средства в нашей стране используются для того чтобы вытащить компанию из трущоб, возможно в этом корень возникающих проблем...
-
Рискну предположить, что это не совсем так.
Нужны факты, а не предположения.
-
Одним из ключевых аспектов при выборе базовой системы Автоматизации является ее соответствие типу производства и действующей системе управления.
Объем доработок системы и их стоимость должны быть оценены изначально.
Не все процессы должны быть автоматизированы. И не все должны быть изменены под модель AS IS.
p.s. "Заставь дурака богу молится он и лоб пробьет"
-
Кстати, сейчас реальная тема -- организации прежде чем окунуться в омут ERP с головй .. для начала делают оценку при помощи консалтеров (независимых от производителей ERP) и те оценивают что придется изменить в процессах и во скоко это выльется ...
-
Одним из ключевых аспектов при выборе базовой системы Автоматизации является ее соответствие типу производства и действующей системе управления.
Это правильно конечно, мне кажется так только в сказке может быть. А в реальности выбор системы автоматизации по большей части зависит от консультантов предварительно изучающих бизнес. Как говорит Юрий для начала делают оценку при помощи консалтеров
. Вот в итоге и получается, организация нанимает консалтеров и платит кучу денег для того, чтобы те посоветовали ERP систему, которая более подходит для данной организации. Консультанты изучают бизнес, изучают.... а потом говорят: "Для вашей компании лучше всего подходит SAP. И к тому же мы являемся партнерами САПа, давайте внедрять!" Я конечно утрирую, но у компании просто выбора не остается...
-
... консалтеров (независимых от производителей ERP) ...
А ты много таких знаешт? Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
-
Это правильно конечно, мне кажется так только в сказке может быть. А в реальности выбор системы автоматизации по большей части зависит от консультантов предварительно изучающих бизнес.
1) в компании тоже должна быть голова на плечах, если нет то нужно заводить (с помощью 3)
2) стоимость консалтеров не сравнима со стоимостью внедрения. ( Если речь идет не об обследовании предприятия, а о консалтинге по выбору системы)
3) На то и существуют _независимые_ консультанты :-)
-
А ты много таких знаешт? Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
А сколько нужно ?
Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
Давайте не путать консалтинг по выбору системы с консалтингом по внедрению уже выбранной системы.
btw. Еще большой вопрос а нужно ли ее внедрять родимую :-))
-
А ты много таких знаешт? Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
На текущий момент знаю 2 компании, которые ставят управленческие процессы и ... они бы и рады впарить клиентам ERP, но не все так просто :-) ... посему они делают только assessment.
-
1) в компании тоже должна быть голова на плечах, если нет то нужно заводить (с помощью 3)
Конечно, у нас их с десяток наберется и все думают по разному.
2) Стоимость конслтеров никто не сравнивает со стоимостью EPR, но это тоже не халява
3) На то и существуют _независимые_ консультанты :-)
Я не понимаю от чего они должны быть независимы, от производителя ERP? Чепуха... Я даже не говорю про коррупцию, хотя при работе наших консалтинговых компаний ее немеренно, но тут все законно, просто не очень честно. Консультанты при подобной работе выбирают систему не из 20-30, присутствующих на рынке, а из 2-3. Причем на каждом новом проекте у них будут абсолютно те же 2-3 системы (для некоторых компаний выбор системы можно и вообще без консалтинга определить, если специфика бизнеса позволяет). Где же тут независимость... Поэтому зачастую главная ответственность лежит на IT-директоре компании, который должен выбирать партнера для работы по внедрению (в т.ч. для подготовки комнании к внедрению). Причем, опять же, IT-директор должен знать, что если он выберет компанию "Консалтинг и КО", то скорей всего будем САП внедрять, а если "ООО Ромашка", то выбор скорее падет на Оракл. В заключении анализа, который проведут консультанты, они скорей всего предложат свои услуги и по внедрению в том числе. В этом будут абсолютно правы, т.к. в случае смены консалтеров понадобятся новые люди, которые снова будут изучать бизнес компании, что не однодневный процесс, а тут вылезают и лишние затраты
-
а почему никто не внедряет open-source?? может нам начать :)
-
а почему никто не внедряет open-source?? может нам начать :)
Потому что мало компетенции и риски большие. Не хватает компетентных команд по поддержке ПО, а также бизнес-консультантов по его адаптации под российские условия. См. также: http://www.openenterprise.ru/
-
Подобные примеры можно долго приводить, но все-таки Почему с таким трудом применяются зарубежные методологии (технологии) в России, почему трудно идет внедрение зарубежных систем? Как должны вести себя руководители, чтобы не выбрасывать деньги на свалку за мнимые преимущества, распиаренные на весь свет? А может в нашей стране бизнес неправильный :-))) ?
В-первую очередь: Мозги. Во-вторую очередь: Мозги. В-третью: Мозги!
Здесь вопрос в умении применять. Причем как и со стороны исполнителя-аналитика, так и со стороны заказчика (ТОПов и менеджмента). А с АРИСом действительно есть такая проблема. Он по ощущениям гораздо легче в освоении, но это только по ощущениям. Просто он менее строгий в контроле за диаграммами (в отличии от того же IDEF0), т.е. доп. контроль ложиться на самого аналитика. Что приводит к более высоким требованиям к квалификации.
А ты много таких знаешт? Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
Я знаю только одну (которая позиционирует себя именно независимым выборшиком): MTCLab (http://mctlab.ru/)
-
а почему никто не внедряет open-source?? может нам начать :)
Потому что мало компетенции и риски большие. Не хватает компетентных команд по поддержке ПО, а также бизнес-консультантов по его адаптации под российские условия. См. также: http://www.openenterprise.ru/
Еще потому, что имиджевая составляющая является немаловажной при формировании реальных целей проекта внедрения ERP. Например - внедрение ERP как часть задач по подготовке к IPO.
Увы, предприятию с русской системой трудно выйти на IPO (и это печальный факт, я тут намеренно оставлю за скобками взаимоотношения IPO-консультантов, аудиторов big4 и вендоров ERP продуктов)
И здесь часто важен сам факт наличия проекта по внедрению такой системы, а не факт ее реального функционирования :(
Поэтому, чтобы внедренная ERP рассматривалась как фактор, повышающий капитализацию компании, набор производителей системы жестко ограничен. Западные инвесторы совсем по другому относится к компании, автоматизированной на базе известной ему системы, чем к компании, автоматизированной на базе какой-либо другой системы.
-
Кстати, сейчас реальная тема -- организации прежде чем окунуться в омут ERP с головй .. для начала делают оценку при помощи консалтеров (независимых от производителей ERP) и те оценивают что придется изменить в процессах и во скоко это выльется ...
Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.
Есть еще вариант - не приглашение независимого от вендора консультанта (вопрос его компетенции в системе, как заметил Денис, весьма сомнителен), а работа с консультантом, обладающий экспертизой во всех основных ERP.
Например, мы (GMCS) - партнеры всех 4 основных вендоров ERP - SAP, Oracle, Microsoft, BAAN (SSA). У нас практикуются проекты по консалтингу БП и выбору системы, в которых участвуют специалисты всех 4 практик. Таким образом, повышается вероятность оптимального выбора системы.
Интерес клиента в том, что он получает независимый консалтинг по выбору системы, а наш интерес в том, что при выборе любой из систем, велика вероятность, что проект по внедрению останется за нами :)
-
Есть еще вариант - не приглашение независимого от вендора консультанта (вопрос его компетенции в системе, как заметил Денис, весьма сомнителен), а работа с консультантом, обладающий экспертизой во всех основных ERP.
1. Совершенно не понятно почему ставится абсолютный знак равенства между наведением порядка в управленческом учете и внедрением SA/OBS/...?
2. Для начала его, порядок, нужно просто навести. Если наводить его ПУТЕМ внедрения ERP, то это, пардон, как правило скачок через 2 уровня зрелости, что приводит к практически к 70% вероятности неудачи, о чем, в компаниях занимающихся внедрением ERP прекрасно осведомлены.
3. Отсюда вывод -- чтобы умменьшить риски, связанные с перестройкой системы управления, нужно "есть слона по-кусочку". Для начала построить модель управленческого учета, которая будет подходить для данного предприятия. Я видел такие модели и в Excel, и именно на этих прототипах отрабатывются основные риски. Потом, когда организация более четко понимает. что ей таки нужно -- будет более осмысленно подходить к выбору ERP. Я говорил именно про это, и то, что такие модели успешно делают и компании не связанные с производителями ERP. И они же формируют основные требования к ERP, уже зная специфику предприятия и оценивая риски.
Например, мы (GMCS) - партнеры всех 4 основных вендоров ERP - SAP, Oracle, Microsoft, BAAN (SSA). У нас практикуются проекты по консалтингу БП и выбору системы, в которых участвуют специалисты всех 4 практик. Таким образом, повышается вероятность оптимального выбора системы.
А вот и не повышается, все равно впариваете то что больше денег принесет вам, а аргументы они всегда есть -- либо заказчик не зрелый и слушает вас, либо .. сами знаете что. ... Да и не только вы одни такие ... те же БДО тоже всех вендоров окучивают, вот и IBS туда же метит, хотя им даже до БДО далеко. Проблема в том, что все равно как правило нет одной головы в которой все эти 4 системы сидят или другая вещь ... все эти 4 системы кастомизируемы и в принципе любая прокатит :-).
Интерес клиента в том, что он получает независимый консалтинг по выбору системы, а наш интерес в том, что при выборе любой из систем, велика вероятность, что проект по внедрению останется за нами :)
Консалтинг по выбору системы то он может и получает, а вот постановку управленического учета, и как результат решение основных проблем -- не факт :-).
-
Добрался наконец до форума :)
Отвечу по порядку.
1. Совершенно не понятно почему ставится абсолютный знак равенства между наведением порядка в управленческом учете и внедрением SA/OBS/...?
Не ставится - ибо две разные вещи. Но, необходимо отметить, вещи это взаимосвязанные и часто проводятся в комплексе. Внедрение ERP - это же не тупая автоматизация существующего положения дел, а в т.ч. и изменение бизнес-процессов (и системы учета) для реализации определенных целей.
Поясню на конкретном примере:
В телекоммуникационных компаниях основные средства (оборудование, линии связи и пр.) составляют значительную часть активов. Соответственно, амортизация оных (т.е. начисление износа) - это большая часть затрат для телекомов.
Для того, чтобы посчитать финансовый результат в разрезе услуг в телекоме, надо по каждой услуге знать доходы и затраты. А чтобы знать затраты, надо представлять в каких услугах используется какие основные средства (например, маршрутизатор), и корректно разрулить ситуации, когда:
- этот маршрутизатор используется в разных услугах в разных долях
- он составной, и все составные части используются в разных услугах в разных долях
- и т.д. и т.п.
До внедрения ERP трудно получить такую информацию.
В данном реальном примере, когда заказчик увидел реальные цифры по доходности своих услуг, он как раз и инициировал реинжиниринг своего бизнеса, опираясь на полученные данные.
Я к чему - методологию можно разработать и до внедрения, а вот реализацию ее трудно провести в отрыве от внедрения системы.
2. Для начала его, порядок, нужно просто навести. Если наводить его ПУТЕМ внедрения ERP, то это, пардон, как правило скачок через 2 уровня зрелости, что приводит к практически к 70% вероятности неудачи, о чем, в компаниях занимающихся внедрением ERP прекрасно осведомлены.
Я прошу прощения, но это общие, ничего не значащие слова из соответствующего учебника. Разные компании стоят на разных ступенях зрелости. Всегда есть доля компаний, не готовых к внедрению ERP, которым это и не нужно. Есть компании, для которых необходимо внедрение ERP только после перестройки системы управления. Есть доля зрелых компаний, в которых даже такая перестройка не требуется перед внедрением.
Я бы не стал обобщать и сводить все компании в одну кучу.
Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?
Для начала построить модель управленческого учета, которая будет подходить для данного предприятия. Я видел такие модели и в Excel, и именно на этих прототипах отрабатывются основные риски.
Согласен абсолютно. При условии, что мы одинаково понимаем термин «модель управленческого учета»
Потом, когда организация более четко понимает. что ей таки нужно - будет более осмысленно подходить к выбору ERP. Я говорил именно про это, и то, что такие модели успешно делают и компании не связанные с производителями ERP. И они же формируют основные требования к ERP, уже зная специфику предприятия и оценивая риски.
Тут соглашусь частично И что такие модели часто делают компании, не связанные с вендорами, и что требования к системе лучше выдвинуть до внедрения. С другой стороны, есть случаи не менее успешного проведения таких проектов компаниями, связанными с вендорами систем.
все эти 4 системы кастомизируемы и в принципе любая прокатит :-).
Это заблуждение. Любая не прокатит. Маркетинговые декларации вендоров часто отличаются от реального положении дел.
Хрестоматийный пример - например, не все из 4 систем, указанных в моем предыдущем посте имеют полноценную поддержку непрерывного производства. Аналогично и во многих других вещах.
Соответственно, мой тезис заключается в том, что на практике реализация разработанной до внедрения методологии учета и модели бизнес-процессов TO BE часто происходит одновременно с внедрением ERP-системы. Т.е ERP служит технологическим слоем реализации разработанной ранее методологии.
И если разные части по сути единого проекта делают разные компании, то это может привести к дополнительным рискам. Пример с непрерывным производством я уже привел выше – что идеология просто не ложится на систему.
Консалтинг по выбору системы то он может и получает, а вот постановку управленического учета, и как результат решение основных проблем -- не факт :-).
Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.
-
Это заблуждение. Любая не прокатит. Маркетинговые декларации вендоров часто отличаются от реального положении дел.
Хрестоматийный пример - например, не все из 4 систем, указанных в моем предыдущем посте имеют полноценную поддержку непрерывного производства. Аналогично и во многих других вещах.
А поподробнее можно? А то мы люди далекие от УУ и не понял прикола "имеют полноценную поддержку непрерывного производства". Если имеют, то и любая "прокатит" ...
-
Не ставится - ибо две разные вещи. Но, необходимо отметить, вещи это взаимосвязанные и часто проводятся в комплексе. Внедрение ERP - это же не тупая автоматизация существующего положения дел, а в т.ч. и изменение бизнес-процессов (и системы учета) для реализации определенных целей.
...
До внедрения ERP трудно получить такую информацию.
Трудно или невозможно? Если "трудно", тогда ставится...
Я прошу прощения, но это общие, ничего не значащие слова из соответствующего учебника. Разные компании стоят на разных ступенях зрелости. Всегда есть доля компаний, не готовых к внедрению ERP, которым это и не нужно. Есть компании, для которых необходимо внедрение ERP только после перестройки системы управления. Есть доля зрелых компаний, в которых даже такая перестройка не требуется перед внедрением.
Название учебника -- в студию (аж самому интересно ...)!
Я бы не стал обобщать и сводить все компании в одну кучу.
Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?
Внедрение SAP в РЖД -- успех или неудача? ...
Тут соглашусь частично И что такие модели часто делают компании, не связанные с вендорами, и что требования к системе лучше выдвинуть до внедрения. С другой стороны, есть случаи не менее успешного проведения таких проектов компаниями, связанными с вендорами систем.
Привидите примеры этогих проектов и компаний ...
Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.
Да предоставляйте себе наздоровье услуги в этих областях ... но сам этот факт не является гарантией, а является таким же маркетинговым лозунгом, увы ...
-
Так много всего написано :-) , что не могу удержаться и не вставить свои пять копеек.
Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.
1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
2. Даже с уже выбранной ERP системой есть над чем задуматься при выборе поставщика ;-)
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?
-
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?
Так в том и дело, что с начла приходят с прогой и говорят вот оно - ваше спасение. А потом уже обоснование делается, а не наоборот. И это относится не только к ЕРП (внедрение уже существующей), но и даже к проектам, которые делаются с нуля. Мало кто занимается изучением проблем и хотелок, я уже не говорю про изучение аналогов...
-
На мой взгляд, сейчас организации внедряют ERp по следующим причинам:
-Требования западных инвестров;
-Дань моде;
-Реальная потребность в автоматизации.
Если идет внедрение по первым двум причинам, то тут и вопроса не встает о том кого выбрать и что внедрить, так как все упирается в освоение бюджетов и величину откатов и на практике такое количество внедрений достаточно велико, а мы потом удивляемся почему пришли эти и внедрили то, да потомучто все уже было известно.
Если же стоит третья задча, то тут действительно заказчик начинает метаться от консультанта к консультатнту, и все они рекламируют прелести своих ERP, партнерами которых по счастливой случайности они являются )))), и тут кто уже склонит на свою сторону заказчика. После этого начинается обследование, уже опять-таки, под внедрение конкретной ERP (или выбор из 3х 4х похожих). И таким образом заказчик оказывается в сложном положении, потому как независимую оценку ему дать никто не может, по одной простой причине (которая была уже упомянута), что нет таких консультантов, имеющих информацию по большому кругу ERP(информацию на основании которой можно утверждать, что данная система будет наиболее оптимальна). Как выход, некоторые заказчики пытаются своими силами сделать некое обследование и сами выбрать что-то подходящее, но это не у всех выходит, а цена ошибок в данных проектах достаточно высока.
На мой взгляд решением задчи может послужить создание "мощных консультантов", которые будут иметь в своем штате большое число ERP практиков по разным системам, и способных действительно провести независимое обследование, и выбрать наиболее опитамальную систему,но насколько осуществимо это, судить я не могу.
-
Прошу извинения за задержку с ответом.
Трудно или невозможно? Если "трудно", тогда ставится...
В данном приведенном мною примере - невозможно. Если рассмотреть этот пример как абстрактный, то такую информацию можно получить с помощью EAM-систем.
Название учебника -- в студию (аж самому интересно ...)!
People Capability Maturity Model (P-CMM)
Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?
Внедрение SAP в РЖД -- успех или неудача? ...
Юрий, но вы ушли от ответа. Почему вы считаете «70% вероятности неудачи». Откуда такая цифра? Как и на основании какой методологии посчитана?
Привидите примеры этогих проектов и компаний ...
Честно говоря, не хочу сводить дискуссию к оценкам (негативным или позитивным) конкретных проектов конкурентов в открытом форуме. По профессиональным причинам.
Если интересно мое мнение - всегда готов продолжить дискуссию в привате, в аське или в закрытом форуме каком-нибудь.
Здесь я готов обсуждать критерии в целом.
но сам этот факт не является гарантией...
Как и в других областях, смею заметить.
1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
2. Даже с уже выбранной ERP системой есть над чем задуматься при выборе поставщика ;-)
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?
С вашего позволения, я начну отвечать с последнего вопроса.
"Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения "
Ну, во первых, я говорил несколько иное. Тут у нас разность подходов - вы смотрите шире, я несколько уже. Поэтому и говорим мы о разном.
Какие проблемы заказчика вы имеете в виду?
Я изначально говорил о том случае, когда у заказчика есть реальная потребность в автоматизации. Т.е. все остальные управленческие проблемы и их способы решения - "заменна Midle management , или работа над корпоративной культурой" - не есть IMHO предмет данной дискуссии, это область деятельности совсем других консультантов и оперируют они другими средствами.
1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
Вижу. Это минус, согласен. Плюсы же я рассмотрел выше. И, как уже упомянуто выше, не совсем понятно можно давать рекомендации по системам без реальной экспертизы в них?
-
Вот адресок по ERP http://www.cfin.ru/itm/kis/rollover/index.shtml