Общий раздел > Методологии
Правила распределения задач между сотрудниками отдела аналитики
Милада:
Коллеги, поделитесь опытом каким образом вы распределяете задачи между аналитиками.
У нас следующая ситуация. В отделе 5 сотрудников. Каждый курирует несколько клиентов, и в случае возникновения каких-то доработок для клиента аналитик, работающий с ним подключается к задаче. Бывают задачи, не привязанные к конкретному клиенту. У тех и у других есть свои относительные приоритеты, и сроки. Часть сроков может быть жесткой, часть плавающей. Некоторые из аналитиков уходят в отпуск, на больничный, оставляя за собой задачи, и как правило не передавая их другим. Каждый из аналитиков работает так как считает приоритетным это для себя. Мне видится, что распределение задач должно быть немного другим.
У кого-нибудь есть опыт работе в команде аналитиков в случае наличия множества различных задач. Как вы разделяете их между друг другом? Каким образом определяете кто чем занимается в определенный временной период? Можно ли дать право самим аналитикам выбирать задачи либо это задача должна делаться консолидированно из единого пула задач выделяются только приоритетные? Как вы определяете приоритетность выполнения?
bas:
Проект (Система) один или несколько?
Пообщайтесь с вашим отделом разработки\тестирования - как они распределяют задачи.
sudo-su:
О, больная тема... Одно время трудился в интересах некой конторы, занятой в сфере электронного документооборота, много чего насмотрелся... Формально иерархия имеется, т.е. нач. отдела аналитики, нач. департамента аналитики, но реально вся аналитическая публика подчиняется руководителям проекта. Каждый аналитик работает по нескольким темам, подчиняется, соответственно, нескольким РП.
При отпусках, увольнениях и болезнях как аналитиков, так и РП, делались попытки перекинуть работу на "оставшегося в живых", но толку с этого ноль, а скорее даже минус, поскольку человек не в теме, да еще и по своим проектам из-за чрезмерной загрузки начинает терять позиции. РП увольнялись пачками, возникал эффект домино: РП, пардон, абздался с проектом, уволился, проект повесили на другого, тот, с горя, через месяц увольняется тоже... :) Навешивают вновь прибывшему - тот хватается за голову от этого бардака и тоже увольняется... В итоге все работы зависают, отцы-командиры сдают черт знает что за хороший откат :)
Так что практика переброса задач заранее порочна. И еще, хоть не совсем в тему - РП ради собственного бонуса стремятся выделить как можно меньше ресурсов аналитику. Доходило до абсурда - техническое задание на 160 листов надо было разработать за 16 ч/часов. Тут, конечно, следует отказ, собирается сборище, начинается война - аналитик размахивает пачкой ГОСТ и нормативов трудоемкости, доказывая, что в подобные сроки не то что написать ТЗ - прочитать его невозможно. Ой, какие войны были...
Лопнула та конторка, текучка кадров к концу 2005 года достигала 30 % в месяц, более-менее грамотная публика бежала первым эшелоном.
ИМХО, все происходит из-за отсутствия четкой линии подчиненности и структурности подразделений, а также избыточности "передаточных звеньев". И замороченности на "бизнес"-процессах самого предприятия, избыточной отчетности типа "сегодня я добавил в техническое задание такую-то строчку..." Приходилось не столько работать, сколько отчитываться.
Григорий Печенкин:
--- Цитата: sudo-su от 09 Сентября 2010, 10:08:33 ---ИМХО, все происходит из-за отсутствия четкой линии подчиненности и структурности подразделений, а также избыточности "передаточных звеньев".
--- Конец цитаты ---
Это вообще-то противоречивые запросы. :) Чёткая линия подчинённости и структурности как раз приводит к избыточным передаточным звеньям. imho, конечно.
А бывает Scrum для аналитиков? Говорят, бывает:
http://tekezi.blogspot.com/2010/08/scrum_18.html
sudo-su:
--- Цитата: greesha от 09 Сентября 2010, 11:56:23 ---Это вообще-то противоречивые запросы. :) Чёткая линия подчинённости и структурности как раз приводит к избыточным передаточным звеньям. imho, конечно.
--- Конец цитаты ---
И сам исхожу из личного опыта. Довольно долго трудился в жесткой иерархической системе, в которой (по идее) любые связи между сотрудниками подразделений должны организовываться через руководителей подразделений. Они - рулевые. Но, разумеется, были и горизонтальные связи на уровне сотрудников, при этом руководители осуществляли общий контроль и разруливали конфликтные ситуации, что позитивно влияло на рабочий процесс. Бывала, конечно, и неразбериха, но не до такой степени, которую можно наблюдать сейчас. Т.е. избыток передаточных звеньев существовал больше формально, на бумаге, согласно соответствующих разделов положений о подразделениях (классный. кстати, организационно-правовой документ), а работа велась на фактических горизонтальных связях.
А как только вышел из указанной системы, сразу же появилось ощущение полнейшего бардака. Бардак, кстати, стимулируется и open space, когда публика сидит в одном большом офисе с хлипкими перегородками. Производительность снижается процентов на 70 - опять же ИМХО :)
Навигация
Перейти к полной версии