Форум Сообщества Аналитиков

×


Просмотр сообщений

В этом разделе можно просмотреть все сообщения, сделанные этим пользователем.


Сообщения - Alexander Fetisov

Страницы: 1
1
Если сузить тему и говорить только об экономической эффективности, то с этим:

...
Автоматизация (почти) никогда не снижает затраты в целом.
...
полностью согласен.

Те редкие случаи, :) когда снижает, можно систематизировать.
Попробую это сделать :)

Такое обоснование обычно требуется при принятии решения о входе в проект по разработке/внедрению информационной системы.

Есть типовые показатели, используемые для оценки экономического эффекта IT-проектов, такие как чистая текущая стоимость проекта (NPV) и внутренняя норма доходности проекта (IRR). Методику их расчета легко можно найти гуглением.

В принципе, оценивать экономическую эффективность, можно, двигаясь двумя путями:
1. Увеличение доходов компании;
2. Уменьшение затрат.
П.1 - не поддается очевидной и точной оценке, зависимость проследить практически невозможно.
П.2 - можно оценить с большей степенью точности.
Примеры по п.2:
Затраты на оплату труда – см. методики, упомянутые в постах выше. Есть новые методики, есть старые, часть из них можно попробовать использовать.
Затраты на программное обеспечение - отказ от лицензирования отдельных приложений разных поставщиков, и, как следствие, экономия на лицензиях.
Уменьшение недостач и злоупотреблений – для учетной системы может мерятся оценкой недостач, выявленных в ходе последовательных инвентаризаций. Аналогично с браком для производственных систем и т.д. и т.п.
Уменьшение штрафов и пеней – из-за уменьшения риска ошибок в отчетности и неправильного оформления документов
И так далее. Таких факторов можно привести десяток-другой и обсчитать каждый.

Также, как правило, при таких обоснованиях упор делают также на то, что возможности сокращения затрат и увеличения выручки зачастую связаны с наведением порядка в бизнес-процессах. Здесь мы вступаем на тонкий лед от чего больший эффект – от реинжиниринга бизнес-процессов или от автоматизации и связи одного с другим. Если говорить о такой методике для реинжиниринга бп, то смотрите в сторону abc-костинга.

2
Чуть более полный каталог ERP-проектов есть на сайте агентства Тadviser:

http://www.tadviser.ru/erp/integrators/

Правда он не всегда корректен, но зато они берут количеством - там описано около 3000 проектов :)
Не всех из них представляют собой внедрение ERP, но тем не менее.

3
Прошу извинения за задержку с ответом.

Трудно или невозможно? Если "трудно", тогда ставится...

В данном приведенном мною примере - невозможно. Если рассмотреть этот пример как абстрактный, то такую информацию можно получить с помощью EAM-систем.

Название учебника -- в студию (аж самому интересно ...)!

People Capability Maturity Model (P-CMM)

Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?
Внедрение SAP в РЖД -- успех или неудача? ... 

Юрий, но вы ушли от ответа. Почему вы считаете «70% вероятности неудачи». Откуда такая цифра? Как и на основании какой методологии посчитана?

Привидите примеры этогих проектов и компаний ...

Честно говоря, не хочу сводить дискуссию к оценкам (негативным или позитивным) конкретных проектов конкурентов в открытом форуме. По профессиональным причинам.
Если интересно мое мнение - всегда готов продолжить дискуссию в привате, в аське или в закрытом форуме каком-нибудь.
Здесь я готов обсуждать критерии в целом.

но сам этот факт не является гарантией...

Как и в других областях, смею заметить.

1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?
2. Даже с уже выбранной ERP системой есть над чем задуматься при выборе поставщика ;-)
3. Кто будет определять готовность компании к внедрению ERP системы ?. Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения , а не  заменной Midle management , или работой над корпоративной культурой ?


С вашего позволения, я начну отвечать с последнего вопроса.
"Откуда вообще возникает уверенность что проблему заказчика нужно решать внедрением ERP решения "

Ну, во первых, я говорил несколько иное. Тут у нас разность подходов - вы смотрите шире, я несколько уже. Поэтому и говорим мы о разном.
Какие проблемы заказчика вы имеете в виду?

Я изначально говорил о том случае, когда у заказчика есть реальная потребность в автоматизации. Т.е. все остальные управленческие проблемы и их способы решения - "заменна Midle management , или работа над корпоративной культурой" - не есть IMHO предмет данной дискуссии, это область деятельности  совсем других консультантов и оперируют они другими средствами.

1. Правильно ли я понимаю , что Вы ( Александр) не видите конфликта интересов в данном случае ?

Вижу. Это минус, согласен. Плюсы же я рассмотрел выше. И, как уже упомянуто выше, не совсем понятно можно давать рекомендации по системам без реальной экспертизы в них?

4
Добрался наконец до форума :)
Отвечу по порядку.

1. Совершенно не понятно почему ставится абсолютный знак равенства между наведением порядка в управленческом учете и внедрением SA/OBS/...?

Не ставится - ибо две разные вещи. Но, необходимо отметить, вещи это взаимосвязанные и часто проводятся в комплексе. Внедрение ERP - это же не тупая  автоматизация существующего положения дел, а в т.ч. и изменение бизнес-процессов (и системы учета) для реализации определенных целей.

Поясню на конкретном примере:

В телекоммуникационных компаниях основные средства (оборудование, линии связи и пр.) составляют значительную часть активов. Соответственно, амортизация оных (т.е. начисление износа) - это большая часть затрат для телекомов.

Для того, чтобы посчитать финансовый результат в разрезе услуг в телекоме, надо по каждой услуге знать доходы и затраты. А чтобы знать затраты, надо представлять в каких услугах используется какие основные средства (например, маршрутизатор), и корректно разрулить ситуации, когда:
 - этот маршрутизатор используется в разных услугах в разных долях
 - он составной, и все составные части используются в разных услугах в разных долях
 - и т.д. и т.п.

До внедрения ERP трудно получить такую информацию.
В данном реальном примере, когда заказчик увидел реальные цифры по доходности своих услуг, он как раз и инициировал реинжиниринг своего бизнеса, опираясь на полученные данные.

Я к чему - методологию можно разработать и до внедрения, а вот реализацию ее трудно провести в отрыве от внедрения системы.

2. Для начала его, порядок, нужно просто навести. Если наводить его ПУТЕМ внедрения ERP, то это, пардон, как правило скачок через 2 уровня зрелости, что приводит к практически к 70% вероятности неудачи, о чем, в компаниях занимающихся внедрением ERP прекрасно осведомлены.

Я прошу прощения, но это общие, ничего не значащие слова из соответствующего учебника. Разные компании стоят на разных ступенях зрелости. Всегда есть доля компаний, не готовых к внедрению ERP, которым это и не нужно. Есть компании, для которых необходимо внедрение ERP только после перестройки системы управления. Есть доля зрелых компаний, в которых даже такая перестройка не требуется перед внедрением.

Я бы не стал обобщать и сводить все компании в одну кучу.

Еще вопросы - откуда цифра 70%? Как мерить неудачу?

Для начала построить модель управленческого учета, которая будет подходить  для данного предприятия. Я видел такие модели и в Excel, и именно на этих  прототипах отрабатывются основные риски.

Согласен абсолютно. При условии, что мы одинаково понимаем термин «модель управленческого учета»

Потом, когда организация более четко понимает. что ей таки нужно - будет более  осмысленно подходить к выбору ERP. Я говорил именно про это, и то, что такие  модели успешно делают и компании не связанные с производителями ERP. И они же  формируют основные требования к ERP, уже зная специфику предприятия и оценивая  риски.

Тут соглашусь частично И что такие модели часто делают компании, не связанные с вендорами, и что требования к системе лучше выдвинуть до внедрения. С другой стороны, есть случаи не менее успешного проведения таких проектов компаниями, связанными с вендорами систем.


все эти 4 системы кастомизируемы и в принципе любая прокатит :-).

Это заблуждение. Любая не прокатит. Маркетинговые декларации вендоров часто  отличаются от реального положении дел.
Хрестоматийный пример - например, не все из 4 систем, указанных в моем  предыдущем посте имеют полноценную поддержку непрерывного производства.  Аналогично и во многих других вещах.

Соответственно, мой тезис заключается в том, что на практике реализация разработанной до внедрения методологии учета и модели бизнес-процессов TO BE часто происходит одновременно с внедрением ERP-системы. Т.е ERP служит технологическим слоем реализации разработанной ранее методологии.
И если разные части по сути единого проекта делают разные компании, то это может привести к дополнительным рискам. Пример с непрерывным производством я уже привел выше – что идеология просто не ложится на систему.

Консалтинг по выбору системы то он может и получает, а вот постановку управленического учета, и как результат решение основных проблем -- не факт :-).

Соответственно, не согласен, на основании изложенного выше. Как я уже отметил, не вижу ничего плохого в предоставлении одной компанией услуг и в первой и во второй области.

5
Кстати, сейчас реальная тема -- организации прежде чем окунуться в омут ERP с головй .. для начала делают оценку при помощи консалтеров (независимых от производителей ERP) и те оценивают что придется изменить в процессах и во скоко это выльется ...

Чтобы советы давать взвешенные, надо экспертизу в системах иметь, а там, где компетенция в системе - там и превзятость/аффилированность зачастую.

Есть еще вариант - не приглашение независимого от вендора консультанта (вопрос его компетенции в системе, как заметил Денис, весьма сомнителен), а работа с консультантом, обладающий экспертизой во всех основных ERP.

Например, мы  (GMCS) - партнеры всех 4 основных вендоров ERP - SAP, Oracle, Microsoft, BAAN (SSA). У нас практикуются проекты по консалтингу БП и выбору системы, в которых участвуют специалисты всех 4 практик. Таким образом, повышается вероятность оптимального выбора системы.

Интерес клиента в том, что он получает независимый консалтинг по выбору системы, а наш интерес в том, что при выборе любой из систем, велика вероятность, что проект по внедрению останется за нами :)

6
а почему никто не внедряет open-source?? может нам начать :)

Потому что мало компетенции и риски большие. Не хватает компетентных команд по поддержке ПО, а также бизнес-консультантов по его адаптации под российские условия. См. также: http://www.openenterprise.ru/

Еще потому, что имиджевая составляющая является немаловажной при формировании реальных целей проекта внедрения ERP. Например - внедрение ERP как часть задач по подготовке к IPO.

Увы, предприятию с русской системой трудно выйти на IPO (и это печальный факт, я тут намеренно оставлю за скобками взаимоотношения IPO-консультантов, аудиторов big4 и вендоров ERP продуктов)

И здесь часто важен сам факт наличия проекта по внедрению такой системы, а не факт ее реального функционирования :(

Поэтому, чтобы внедренная ERP рассматривалась как фактор, повышающий капитализацию компании, набор производителей системы жестко ограничен. Западные инвесторы совсем по другому относится к компании, автоматизированной на базе известной ему системы, чем к компании, автоматизированной на базе какой-либо другой системы.

7
Консалтинг и Внедрение / Re: ERP обзор
« : 23 Марта 2007, 12:45:47 »
Из вендоров информационных систем управления предприятием на нашем рынке доминируют SAP, Oracle, Microsoft, и 1С c Галактикой. Я специально написал ИСУП, а не ERP, чтобы в списке можно было упомянуть 1C с 8-кой  :)

Из указанных выше в данной теме остались незаслуженно забытыми ERP-решения от Microsoft  :)

Поэтому, я попробую восполнить этот пробел.Итак,
Microsoft Dynamics Ax (ранее - Axapta)

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ СИСТЕМЫ MICROSOFT DYNAMICS AX
• мощная функциональность ERP II-системы с собственной встроенной технологией разработки веб-приложений;
• корпоративные порталы для бизнес-партнеров и сотрудников;
• оптимальная в своем классе систем совокупная стоимость владения (ТСО);
• единая платформа для управления внутренними и внешними бизнес-процессами предприятия;
• масштабируемая высокопроизводительная технология работы с базами данных, оптимизированная под Microsoft SQL и Oracle Database;
• собственная трехуровневая архитектура клиент–сервер, предоставляющая возможность работы через собственные веб-, WAP-, COM- и Windows-интерфейсы;
• мощные средства администрирования и конфигурирования системы (в том числе в удаленном режиме);
• уникальное решение с единой визуальной объектно-ориентированной средой разработки MorphX, предоставляющее возможность быстрой адаптации системы
к индивидуальным требованиям клиента;
• уникальная среди подобных систем многослойная структура бизнес-логики
приложения, обеспечивающая высочайшую надежность при внесении изменений
и резко снижающая затраты на обновление версий;
• возможность одновременной работы до 4000 пользователей.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

ПРОИЗВОДСТВО
• Планирование снабжения и сбыта на основе текущей ситуации и прогнозных оценок
• Полная поддержка стандарта MRP II
• Планирование материалов и мощностей с ограничениями и без них
• Управление производственными заказами и рабочими заданиями
• Управление ресурсами
• Управление цеховым расписанием
• Конфигурирование продукции
• Графические инструменты планирования и конструирования

БИЗНЕС-АНАЛИЗ
• Система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard)
• Стратегическое планирование
• Конструктор многомерных аналитических кубов (OLAP)
• Внутреннее и внешнее анкетирование
• Интеграция с Microsoft Analysis Services
• Анализ данных через встроенные сводные таблицы (PivotTable)

ДИСТРИБУЦИЯ
• Управление системой распределенных складов
• Управление запасами со сквозным применением складской аналитики
• Обработка заказов с учетом коммерческих соглашений
• Регулирование сроков поставки и стоимости заказа
• Партионный учет и резервирование товаров под заказ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ И МАРКЕТИНГОМ
• Автоматизация деятельности отделов продаж и маркетинга
• Телемаркетинг и интеграция с телефонией
• Анкетирование
• Управление продажами
• Обслуживание клиентов через Интернет
• Управление документацией
• Интеграция со специализированным продуктом прогнозирования спроса

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК
• Прогнозное планирование
• Внутрихолдинговые торговые операции
• Управление снабжением
• Использование Интернета для взаимодействия с партнерами
• Мониторинг производительности поставщиков
• Электронный документооборот с контрагентами
• Инструменты поддержки принятия решений при планировании поставок/сбыта

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
• Ведение текущей деятельности по проектам различных типов (внутренние, с фиксированным бюджетом, с расчетом по затратам)
• Планирование и анализ результатов
• Финансовый мониторинг кратко- и долгосрочных проектов
• Доступ консультантов к данным проекта через Интернет

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
• Организационная структура предприятия
• Отслеживание перемещений персонала
• Подбор персонала по определяемым критериям
• Управление квалификацией и развитие персонала
• Российский кадровый учет
• Доступ сотрудников к информации через Интернет

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
• Финансовый учет со сквозной аналитикой и аудитом операций
• Управление финансами холдинга, взаиморасчеты и консолидация
• Учет основных средств
• Расчет заработной платы
• Учет расчетов с поставщиками и заказчиками
• Учет доходов и затрат
• Полная поддержка российских стандартов РСБУ и налогового учета (начисление и уплата НДС, формирование книг покупок и продаж, учет налога на прибыль в соответствии с гл. 25 НК РФ и ПБУ 18/02)

Имеется большое количество отраслевых вертикальных решений, разработанных партнерами.

Основные проекты в России:

Березовская ГРЭС-1
«Дикси»
«ИжАвто»
«Корбина Телеком»
«Межрегиональный ТранзитТелеком»
«НафтаТранс»
«Национальная таксофонная сеть»
«Первоуральский новотрубный завод»
«Петербург Транзит Телеком»
«Пивоварни Ивана Таранова»
«Ростелеком»
«Транстелеком»
«Якутуголь»
Владивостокский Морской Торговый порт
Домостроительный комбинат №1
ОАО «Востокгазпром»
ОАО «Завод систем программного управления»
ОАО «Ленсвязь»
ОАО «Омскагрегат»
ОАО «ПО Элтехника»
ОАО «Сухоложский огнеупорный завод»
ОАО «Центральный телеграф»
ОАО «Энергомаш»
Объединение «ЛАМА»
Останкинский молочный комбинат
ПетерСтар
ТД «Перекресток»
Холдинг ОАО «Сибирский цемент»
Черепетская ГРЭС
Щекиноазот

Чуть позже выложу описание Microsoft Dynamics Nav (ранее - Navision).

8
Вопрос из разряда: 2ухзвенка vs 3ехзвенки, СУБД Oracle vs MS SQL

Именно! Я как раз и написал что пост потенциально флеймообразующий :)

С другой стороны, раз есть голосование, так давайте озвучим аргументы, повлиявшие на результат.

9
Консалтинг и Внедрение / Re: ERP обзор
« : 28 Февраля 2007, 15:08:31 »
Но мне кажется более интересно было бы услышать минусы/плюсы каждой конкретной ERP.

Такие обследования проводятся. Многие компании (особенно на западе) зарабатывают на этом свой хлеб.

Методология при этом такая - определяется перечень требований к системе (с детализацией до максимально возможного атомарного уровня - тут используются разные подходы и методологии, но не этом речь). Количество атомарных требований может достигать тысяч при комплексном анализе. Далее, определяется, удовлетворяет ли система данного вендора указанному требованию.

Такое заключение делается на основании:
а. открытой документации вендора (т.е. как и отметили - на базе декларации самих изготовителей - в большинстве случаев)
б. в результате реального анализа системы (демо-инсталляции либо какой-нибудь другой).

Критерий оценки, как правило простой - бинарный - удовлетворяет или нет. Далее, на основании такой оценки делаются выводы о возможностях системы и т.д.

Соответственно, такой анализ проводится либо просто по каким-нибудь выбранным участкам функциональности (например, учет и контроллинг или логистика) либо (чаще) применительно к решению какой-нибудь конкретной задачи.

Поэтому, ценность таких исследований колеблется в широких пределах  :) Как и стоимость такого анализа :)

К примеру - выбор ERP-системы для компаний-заказчиков, как правило, отдельный достаточно дорогостоящий проект, к реализации которого часто привлекается консалтинговая компания, которая дает заключения по выбору системы. А потом уже по выбранной системе компания-заказчик проводит тендер.

10
Мне интересно, а из каких соображений участники голосуют за перспективы Oracle как ERP (потенциально флеймовый вопрос, наверное  :) Система, конечно, хорошая, но надо отметить, что САП более
а) распиарен на рынке;
б) имеет больше внедрений в России, и как следствие, более широкую отраслевую экспертизу  (выраженную в том числе и в количестве имеющихся отраслевых вертикальных решений).

С другой стороны Дайнамикс (продукт MS) намного дешевле, при том, что функциональность вполне удовлетворяет требованиям ERP-стандарта. Хотя Дайнамикс, конечно, классом ниже, скорее для среднего бизнеса,как и позиционируется. Но плюс Дайнамикса в большей гибкости по сравнению в САПом и Ораклом - во многих случаях Дайнамикс может не побуждать компанию прогибаться под изначально реализованные вендором в системе бизнес-процессы.

Просто самый крупный проект внедрения Оракла в России (тот самый - в Связьинвесте) с треском провален. Хотя, конечно, наслышан об успешных внедрениях, но, по моему, их катастрофически мало.

Интересно было бы услышать аргументы.

11
Считаю, что эффективность ERP в малом бизнесе вообще под боольшим вопросом... Это дорого, и больше того базовые функции любой ERP-системы значительно превышают количество процессов на маленьком предприятии.

Согласен. Плюс ERP хорошо ложится на формализованные бизнес-процессы. А формализовать БП имеет смысл когда прописана стратегия компании и цели. Ну и когда сами бизнес-процессы изменяются в незначительной степени.

Малому бизнесу все вышеописанное не свойственно. Поэтому и успешны там внедрения только в той области, где БП более-менее формализованы - бух. учет, например.

Ето точно, мне даже кажется, что надо вопрос немного иначе сформулировать: Сколько внедрений действительно оправдали свои ожидания и окупили себя?

Хорошая тенденция последних лет - уменьшение доли откатных проектов и значительное увеличение числа проектов, где перед проектом ставятся четкие цели, и как следствие, внедрение ERP дает значимый управленческий эффект.

Наиболее явственно такая тенденция наблюдается в среднем бизнесе, выросшем до уровня крупного (это мои личные наблюдения, поэтому конечно глубокое IMHO).

12
Для любителей статистики - здесь приведены доли систем на российском рынке. Обзор IDC.

13
Соглашусь с Денисом во многом.

На рынке решений для среднего бизнеса сейчас доминирует 1С.
И решения от MBS - Dynamics NAV, Dynamics Ax (бывшие Navision и Axapta соответственно).

Хотя та же Аксапта активно теснит решения, позиционируемые как более тяжелые. Можно упомянуть внедрение Аксапты в Ростелекоме - 9 филиалов, около сотни территориальных управлений Ростелекома по всей России, около полутора тысяч пользователей.

В сегменте самых тяжелых решений позиционируются SAP (с продуктом mySAP Business Suite) и Oracle (eBS).

Есть еще решение от САПа для малого бизнеса- SAP Business One. Приходилось с ним сталкиваться :) Это не саповская разработка, она куплена сапом у какой-то израильской компании. Пока что решение практически нефункционально :(

В САПовской линейке есть решение для среднего бизнеса  - SAP All in One. Решение хорошее, представляет собой урезанный тяжелый САП с преднастроенными бизнес-процессами. Это обуславливает минусы решения - недостаточную гибкость.

ИЗ последних тенденций заметно активное развитие J.D.Edwards в России -  наверное, скоро услышим о каких-нибудь реализованных проектах. ПО крайней мере, людей они сейчас активно набирают :)

Страницы: 1